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人材育成・人事制度 - 役員報酬制度の構築

役員報酬制度の改革

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コンサルティングニーズ
  • コーポレート・ガバナンス改革の一環として透明性の高い報酬制度を整備したい
  • 全社業績との連動性を高めて取締役の意識改革を図りたい
  • 社員の成果主義人事制度とのバランスの取れた報酬制度を整備したい

コンサルティング内容
  • 焦点を絞った現状分析
  • 基本方針の設定・報酬ミックスの検討
  • 本体の役員報酬制度の詳細設計
  • 関係会社の役員報酬制度の詳細設計

効果
  • 合理的で透明性の高い役員報酬制度の実現
  • 3年来の懸案であった役員報酬制度を第三者の立場で設計
  • 役員の意識が変わり始めた

コンサルティングニーズ

コーポレート・ガバナンス改革の一環として透明性の高い報酬制度を整備したい

株主による経営の監視が強化されて来ており、経営者には説明責任が求められている。コーポレート・ガバナンス改革の一環として、業績との連動性を高め、株主に合理的に説明可能な透明性の高い報酬制度としたい。

全社業績との連動性を高めて取締役の意識改革を図りたい

現状では取締役が部門の利益代表になっている。全社業績と取締役報酬との連動性を高めることによって、取締役の業務執行に対する監督機能を再認識し、全社経営への意識を高め、取締役会を活性化したい。また部門間の協力体制をより強く推進したい。

社員の成果主義人事制度とのバランスの取れた報酬制度を整備したい

社員には既に成果主義人事制度を導入している。これに対し役員報酬制度については見直しがされて来なかった。社員の人事制度とも整合性の取れた役員報酬制度を整備し、社員の納得性も確保して、業績向上に向けて全社一丸となって推進していきたい。

コンサルティング内容

焦点を絞った現状分析
~論点になりそうなポイントを中心に~

事前の予備調査結果を踏まえ、論点になりそうなポイントを押さえて、効率的な現状分析を行った。(1)ガバナンス体制の状況確認、(2)役員報酬体系の確認、(3)同規模や同業種の他社との水準比較などを実施。制度上の課題を抽出・整理した。

基本方針の設定・報酬ミックスの検討
~自社の特徴・考え方を織り込む~

自社の置かれている状況や自社の意思決定スタイルを踏まえ、役員報酬制度設計の基本方針を設定。報酬水準、報酬体系、評価反映方法について検討し、結論付けた。
役員の評価については、現行の事業部/本社各部の業績評価方法を活用する方向とした。
取締役の役割の二面性(執行機能、監督機能)の考慮の仕方、評価結果の月額報酬への反映方法、監査役の役割と報酬体系のあり方、役員退職慰労金の廃止の是非、ストックオプション制度の導入の是非等が特に論点となった。

本体の役員報酬制度の詳細設計
~コンサルティング・ノウハウを活用~

大きく以下の4点を検討し、詳細な制度設計を行った。

  • 月額報酬制度:役位別月額報酬基準額の設定、個人別シミュレーションなど
  • 役員賞与制度:支給基準の設定、総額決定方法、個人別決定方法など
  • 退職慰労金制度:評価結果を反映する制度設計、移行シミュレーションなど
  • 報酬決定の仕組み:役員の評価方法、評価の反映割合と方法、報酬委員会の設置など

制度設計の際に、議論となった細かな点を紹介すると以下の通りである。

  • 取締役役位別の全社業績と担当部門業績の責任割合(評価ウェイト)の考え方
  • 評価結果により役位間での報酬額(年収)逆転の発生可能性を認めるか
  • 社員との年収格差の考え方
  • 新任・昇任・降任・退任時の月額報酬、役員賞与支給額の算定方法
  • 使用人兼務取締役の取扱い(社員分の給与・賞与の今後の取扱い)
  • 退職慰労金の既得権分の持越し方法

以上について、制度の本来の目的に照らした合理性、運用のし易さ、納得性・説明性等の視点から比較検討し、望ましい方法を検討した。

関係会社の役員報酬制度の詳細設計
~グループ経営を推進するために~

グループ経営推進のためにはグループで一貫性のある報酬体系が望ましい。本体の役員の報酬制度の設計に引続き、関係会社役員の報酬制度についても検討した。
関係会社役員の報酬水準は、担っている役割の大きさ・責任の重さではなく、前職での報酬水準をもとに定められている場合が多く、本体役員の報酬制度を見直したこの機会に、関係会社役員の報酬制度についてもあるべき方式としたいとのニーズが出発点となった。
グループの事業上の重要度・影響度・貢献度の観点から関係会社各社のランク付けを実施し、そのランクをもとに関係会社役員の月額報酬基準額を設定した。
特に社員との報酬水準の逆転が生じないように留意し、各社個別の役位別係数を設定し、関係会社社員との報酬幅(レンジ)の調整を行った。

効果

合理的で透明性の高い役員報酬制度の実現

自社特有の意思決定スタイルを踏まえた現実的な制度、かつ株主への説明責任も果たし得るような合理的・透明な制度が実現できた。コーポレート・ガバナンス改革の一環として、機能する制度になった。

3年来の懸案であった役員報酬制度を第三者の立場で設計

担当役員も自分の利害関係が直接絡んでしまうためになかなか手をつけることができなかった課題に対して、公平な第三者という立場から結論を出し、制度設計プロセスの健全性が確保された。
また報酬委員会を設置する方法を採用したことによって、トップマネジメントが恣意的に自らの報酬を決定することができなくなり、報酬決定プロセスが健全化された。

役員の意識が変わり始めた

全社業績を全取締役に反映する方法に変更したことで、取締役会でも自部門とは直接関連のない議題に対する発言が増えてきた。自部門の利益代表の立場を超えて、全社的視点から経営をとらえるようになった。

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